CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO
 
Cláudio Cyrne de Macedo 
Laurentina Terezinha de Jesus Silva
Marcia de Sá De Luca
Suzane G. de Faria
Tiago Coelho
 
1. INTRODUÇÃO

Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação, tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade, ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização, a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual, do conhecimento, do seu capital intangível.

A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, sob coordenação da Unidade Corporativa, apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão; foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento.

Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo, cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais, se as práticas contempladas na Política estavam devidamente implantadas em toda a Empresa. Por último, um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo.

Neste sentido, o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão, Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança, além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento; as lacunas existentes; os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização, com os seus componentes estratégicos, seu ativo intangível e seus processos organizacionais.

 

2. CONCEITOS: UM REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Modelo de gestão.

Diante de um cenário complexo, em que as mudanças são constantes e evolutivas, torna-se crucial repensar as práticas e os processos; neste mundo de mudanças aceleradas, as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada, mas os efeitos gerados pelo próprio sistema, são desestruturadores para todos. Todas os modelos orientadores tornaram-se, então, obsoletos não permitindo sua sobrevivência. 

Oportuno se faz, então, repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações. 
De acordo com D’AJUZ (D’AJUZ, Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: ww.perspectivas.com.br/art71.HTM), para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações, cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão:

a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio, sua missão, visão de futuro e estratégias, por meio do exercício do pensamento estratégico, do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade. 
b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos, crenças, princípios, filosofia gerencial. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional.
c) Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos; envolve planejamento, execução, controle e ações corretivas; direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes, concorrência, acionistas, fornecedores, governos, comunidade e outras entidades externas); interações internas (relação instituição – indivíduo); dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão), redesenho dos processos vitais de trabalho, mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas, constante adequação do desenho estrutural; performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado); competências essenciais (foco no negócio, aproveitamento do conhecimento das pessoas, exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias); e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado, aos negócios e ao suporte operacional).

Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos. Em vez disso, a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio:

a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço, qualidade, desempenho, seleção, conveniência e assim por diante;
b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor;
c) Disciplinas de Valor - refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas); liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam; cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas).

A seleção de uma disciplina de valor é um ato central, que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma, colorindo toda a organização, das suas competências à sua cultura. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e, portanto, o que ela é.

2.2. Gestão de mudanças.

Em 1789, Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo, a não ser a morte e os impostos”. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. As mudanças têm sido, são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas; aparecem não só como inevitável, mas necessárias à sobrevivência. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias, de forma tão gradual e imperceptível, quanto global e estrondosa. 

As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas, as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes. 

De acordo com HENN  (HENN, H. F.. Peopleware - Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP)  São Paulo: Gente, 1999. ), o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado, através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos; da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada; do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados; da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais.

Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação. E, para realizar uma transformação de sucesso, é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas, que definem padrões de comportamento, que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. Esta percepção fará que, independentemente do poder econômico, as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras, mais rígidas e difíceis de mudar. 

Segundo MOTTA   (MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.) , as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica, trabalhando-se a reação adaptativa, o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais, para se chegar a um aprendizado contínuo.

Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas; nele, não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente; vê-se a mudança como evolucionária e progressiva. A mudança é, em grande parte, cumulativa; ela ocorre, mesmo nos momentos de grandes rupturas.

Perspectiva sobre a mudança Radical Incremental
Premissa básica Tranformação total Transformação progressiva
Origem da novidade Contraposição ao usual: ordem e estabilidade como ameaça Variações progressivas: ordem e instabilidade como fontes da mudança
Fonte de êxito Visão arrojada e conexão rápida entre o imaginário e a realidade Visão arrojada e cautela na conexão entre o imaginário e a realidade
Impacto Dramático, global de curto e longo prazos Moderado e progressivo a longo prazo
Programação Mobilização das pessoas para a mudança radical Conquista das pessoas para a mudança espontânea e a programada
Grau de resistência Maior - ameaça radical ao "status quo" Menor - preserva a parte do "status quo"

Extraído de MOTTA, P. R.. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. 

Processos de transformação, antes inerentes à área privada, atingem também a administração pública; neste segmento, as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado, e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições. A própria expressão reforma administrativa, cunhada no início do século XIX, trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. Assim, na busca da qualidade e eficiência, as organizações públicas se assemelham às empresas privadas.

Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das lideranças; este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas; sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução; e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio, por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela, tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação.

O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados, qualquer que seja a forma que ela tome. Essas formas podem variar amplamente, indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. 

 

3. MODELO DE GESTÃO DO SERPRO

Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações, também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal, estruturando seus esforços; buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado; criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados; estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados; e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais.

Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal, a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, criada em 1964, percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional, tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas, rápidas e seguras. 

Em 1995, apoiado por uma consultoria externa, o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência.
Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão; propiciou a formulação de uma visão geral, onde descreveu a alta administração e as classes de unidades; propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional; e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO.

3.1 - Premissas para o modelo conceitual.

Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade; organização em rede, baseada em processos; autonomia com responsabilidade por resultados; alinhamento estratégico; quebra das barreiras entre áreas; ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas.

3.2. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento.

Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor, Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada); Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). 

Para aglutinar os processos, previu-se uma Unidade de Processos Corporativos, com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos), concentrando-se no planejamento, no controle e nas avaliações corporativas.

A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio, que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura, correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos. 

A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI), não permanentes, podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos, e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura).

O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores.

3. 3. Modelo de gestão do SERPRO.

A partir destas premissas, o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes; obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e, finalmente, permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização.

Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO - 9000. Como conceitos básicos, foram utilizados: processos; macroprocessos; PDCA; rotina e melhoria.

Finalmente, vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos, que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade.

 

4. COMENTÁRIOS SOBRE OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA POLÍTICA SERPRO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO, os Processos Corporativos iniciaram, em 1996, suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. 

O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997, quando se criou um grupo estratégico interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa.

Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável.
O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão.

Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção "às pessoas", como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial “. (SERPRO, Política GCO: Introdução.)

A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.  (No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.)

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO.

4. 1. 1. Objetivo do Processo

O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. 

Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo

São componentes do processo GCO no SERPRO:

a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização);

b) a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes;

c) a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;

d) a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados;

e) o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos;

f) a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e

g) o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.

No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes.

a) políticas:
- a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva;
- a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização;
- o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
- a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis;
- a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional;
- a promoção da aprendizagem organizacional;
- a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e
- a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

b) diretrizes:
- assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos;
- assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO;
- incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados;
- garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual;
- garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade;
- assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO;
- utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências;
- assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO;
- garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos;
- incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios;
- assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações;
- utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.

4.3. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO.

4.4. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO

A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos); das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO); das interações com Clientes - em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores; e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização. 

A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO.

4.5. – Práticas GCO instituídas no SERPRO.

A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas, documentadas e instituídas no SERPRO, até o momento, pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais, no seu âmbito de atuação.

Práticas de GCO no SERPRO Descrição Metodologia e ferramentas Indicadores
Mapeamento e gestão de conhecimentos Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO, por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. -Sistema PERFIL - Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada.

- Resultado da avaliação trimestral apresentado

.- Currículo dos Empregados estruturados e registrados. 
Mapeamento dos conhecimentos organizacionais Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos, como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes. Inclui o registro das atividades operacionais. - Árvore SERPRO de Conhecimentos.

- Base SERPRO de Conhecimentos
- Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações, idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos.

- Resultado da gestão de conteúdo apresentado
Comunidade SERPRO de Conhecimentos Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum. Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações, idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades. Não se utiliza de uma estrutura formal, mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados, nas ferramentas para reunião virtual (fórum, chats, etc...) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos, ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO. - Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG.

- Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento.

- Quantidade de idéias, geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades, aproveitadas na UG.

- Resultados, para os empregados, das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento. 
Ensino a Distância Representa um instrumento para compartilhamento de informações, idéias e experiências, visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs, ou por meio das ações de Educação Corporativa - Sistemática SERPRO de EAD.

 - Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD.
- Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD.

- Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD

.- Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD 

- visão empregado.
Sistematização das Melhores Práticas Representa a estruturação do processo de identificação, seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas. Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial, estruturado pelo PSQ. - Quantidade de melhores práticas, setoriais, transformadas em soluções corporativas, implantadas na UG.

 

5. AVALIAÇÃO DA ADERÊNCIA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO

Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO, definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa, abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico.

5.1. Consideração sobre a situação das práticas.

Tendo em vista que a maioria das práticas, por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000), estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise, podem-se considerar significativos os resultados, como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão, demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. 

5.2. Avaliação da aderência das práticas. 

Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão, o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos, forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão, no ano de 1999, como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização.

O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo, a saber:

a) ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que estabelece diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos;

b) pessoas – através da Gestão de Talentos, estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas, por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências;

c) foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ, da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências, através do mapeamento das competências individuais e institucionais , para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, prestação dos serviços e relacionamento com os clientes;

d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO, constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras, responsáveis pela avaliação, implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização.

Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás, observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a:

a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências, buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas, por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. Estavam implantando o Sistema Perfil, ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos, construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes, incluindo o registro de atividades operacionais, ou seja, o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. 

b) Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente, produz oportunidades para o compartilhamento de informações, idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000, no 2º semestre desse ano, será estruturado o processo de identificação, seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa. A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001, deu suporte de TI a essas e outras práticas, proporcionando o mapeamento, disseminação e compartilhamento de conhecimentos.

c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação, tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. A implantação da Base SERPRO de Conhecimento, onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes, concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa, ainda que não completa, de prática de Inteligência Empresarial.

d) Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância - EAD, criou-se um instrumento para compartilhamento de informações, idéias e experiências, visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão, ou por meio de ações de Educação Corporativa. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD, como componente do Portal Corporativo SERPRO.

Para as práticas já delineadas, foram estabelecidos Indicadores, sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão, do desempenho para Gestão do Conhecimento, esta em fase de implantação.

Desta forma, encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção, mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO, principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização.

Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual.

 

6. PROPOSTA PARA A ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO

Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constantes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. 

Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez, não poupando sequer as organizações públicas, que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente.

Inserido no contexto público, o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. Assim, uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização.

Do ponto de vista de eras evolutivas, consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial, procurando atender aos interesses das partes envolvidas. Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos, obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação, a partir de unidades de negócio independentes).

Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação, o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido.

Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único, o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão, Missão e Premissas), estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões.

Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a:

a) estratégia empresarial, que é definida e clara, e expressa a motivação dos empreendedores, o seu campo de atuação e sua contribuição social. Negócio, missão, visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados;

b) base de sustentação, que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional, expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado; e

c) processo de gestão, com o planejamento, execução, controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados. As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas; as interações internas, ainda tímidas, procuram integrar as pessoas à organização, com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização; a dinâmica organizacional caminha, para que os empregados se sintam parte do todo empresarial; a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo; performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado; as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial; e a informação vem se tornando um forte fator competitivo.

O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante, o conhecimento, ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos, iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe.

Outros desafios já estão superados, como ter foco externo (benchmarking da concorrência), implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil), realizar a gestão de performance (mensuração, recomendação e obrigações contratuais). 

Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da Competitividade e do Conhecimento - criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional:

a) organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar uma rede de processos independentes, com atuação integrada de times; e
b) pessoas - otimizar sua gestão, influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. 

A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas, outra premissa fundamental.

Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano, o capital estrutural, o capital de clientes, o capital organizacional, o capital de inovação e o capital de processo.

Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem, se relacionem, compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem. 

O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos, que certamente favorece alguns resultados, tais como:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b) a agilização do processo de tomada de decisões;
c) uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização; 
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a gestão; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados, passa pela sua organização - informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência, o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. Certamente quando aplicado ao processo de decisão, este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização.

 

7. CONCLUSÃO

O trabalho aqui apresentado, avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos.

Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas), é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância - o conhecimento, e o SERPRO, ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos, iniciou sua caminhada para tal.

O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO, demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO.

De maneira geral, hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção, mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO, principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. 

Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento, deve operacionalizar ainda duas premissas, desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede, baseada em processos; e pessoas. 

A organização em rede, baseada em processos, caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns, que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções; a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns; adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto, diminuindo as camadas organizacionais; as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns, que são defendidos com forte motivação, visando o atingimento de resultados globais, mais importantes que os setoriais, com o fortalecimento das ligações horizontais. O foco principal esta nos resultados, havendo menor preocupação com poder e hierarquia. 

As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. Desta forma, segundo GEUS (GEUS, Árie de - A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.) , as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão, influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças, com o intuito de focar e valorizar as pessoas, que são as portadoras do conhecimento e, portanto, a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio. 

Deve ser considerado igualmente que, as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal, devem ser o foco central e prioritário das ações. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências.

A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido, alinhando-o à Gestão do Conhecimento: 

a) um GI voltado para a Gestão dos Processos, que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais, e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles; e
b) um GI voltado para as Pessoas, com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança.

Em função deste conjunto de raciocínios, algumas ações complementares seriam oportunas:

a) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual, em especial do Capital Humano;
b) criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial, visando possibilitar a identificação, monitoração, tratamento e disseminação das informações estratégicas;
c) criação das determinações resultantes do GI Atendimento, visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço, qualidade, desempenho, seleção, conveniência, fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO, cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente;
d) ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno;
e) sensibilização sistemática, constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO; e
f) sensibilização sistemática, constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO.

Caminhando dessa forma, o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado, onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva. 

 

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