CAPÍTULO 3 - O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
 
Eliana Duarte Leite
Lilian Figueiredo Holanda
Lúcio Lage Gonçalves
Rosana da Conceição Teixeira
Viviane Santos Cohen
 
1. INTRODUÇÃO

Os fatores de produção, bem como sua evolução e gestão, são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado. Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas, políticas e sociais da civilização humana, como a globalização, os mercados regionais e os avanços tecnológicos, em especial a Tecnologia da Informação.

Cesar SOUZA destaca que "outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea. Temos que decidir cada vez mais on-line, sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico, pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram." (SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.)

No segmento governo esta consideração, do mencionado autor, pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do Estado, em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário, tratando contingências de certa forma previsíveis e, como conseqüência, criando caminhos alternativos.

Note-se que os meios de produção tradicionais - máquinas, rotinas, instalações - não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. De fato, a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era.

Assim, o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários, executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicação e na colaboração, além do desenvolvimento tecnológico.

Nesse contexto de grandes transformações, de economia globalizada, de mercados cada vez mais concorrentes entre si, o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER, Michael PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre outros, apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional, para criar e manter vantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual.

Desta forma, a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC), podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. Com a missão de propiciar o aprendizado contínuo, a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais.

Assim, nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário, onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes, ou até mais, do que o fazer. 

Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER, que define como meta para a Educação Corporativa, a necessidade de "sustentar a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional". A autora reforça ainda esta idéia, afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos "estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro".  (MEISTER, Educação Corporativa, p.19.)

Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando, no artigo "Comunidades que pensam e vibram em harmonia", lança o desafio para se obter respostas para questões como:

"Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber, de imediato, a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo, com visão de futuro, para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? "  (MOTOMURA, Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em 03/10/2000)

MOTOMURA afirma também que, "quando percebem a Organização como um todo integrado, os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro". (MOTOMURA, op. cit. p.1.)

De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.17.) e Jeanne MEISTER (MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000.), a implantação de programas de educação corporativa, nos Estados Unidos e no Brasil, já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores, desde a indústria do entretenimento, como a Disney, passando por Bancos e outras Instituições Financeiras, como o BankBoston e o HSBC, até o segmento de seguros saúde como a AMIL. Empresas de alta tecnologia, caminham a passos largos nesse sentido. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais, que dentre outras alternativas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas.

Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, Jeanne MEISTER, considerada a maior autoridade em Educação Corporativa, destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC.

De acordo com Cesar SOUZA, "nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2.000, mantidas por empresas como a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX, Southwestern Bell, dentre outras".  (SOUZA, op. cit. p.17.)

Baseado no contexto apresentado, o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”.

Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa, de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro.

Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. O texto matriz desta síntese, inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, finalmente, dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Na seqüência, a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização. Apresenta-se, então, a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco.

 

2. BASES CONCEITUAIS

Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa, afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da Organização, seus clientes, parceiros, fornecedores e, até mesmo, a sociedade, formando uma cadeia de valor, focada na estratégia empresarial. Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente, do valor do Capital Intelectual das Organizações. 

Jeanne MEISTER (MEISTER, Revista Você S.A., N.26, p.89) destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais, oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento, cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos, aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta é a contrapartida. 

Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.3.) chega a afirmar que "chegamos ao fim da era do T&D" e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir:


Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18.

O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar, é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede. A visão individualista, voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a chamada era do T&D. 

Em segundo lugar, a Educação Corporativa, por tratar a empresa como um todo, requer seu desenvolvimento em um plano estratégico, comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto, obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais.

Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um todo, o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo.

2.1. Conceituação.

Conforme argumentação dos autores pesquisados, a definição a seguir parece estabelecer, de forma apropriada, a noção de E.C. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional, fundamentado na estratégia de negócios, com objetivo de aumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organização. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção, Executivos e Técnicos da Organização, Clientes, Parceiros, Fornecedores e até mesmo a Sociedade. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada, como suporte à melhoria de resultados do negócio, ao aumento da competitividade da Organização e das equipes, bem como a respectiva construção de futuro.

O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa, transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual. Pressupõe uma prática sistemática, aplicada de maneira ininterrupta, de seu modelo conceitual, que se desdobra em estratégias e ações empresariais, de forma a se obter os resultados esperados. 

Conforme observa Marisa EBOLI, "a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua." (EBOLI, Educação para as Empresas do Século XXI., p.112.)

A partir dessas considerações, apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. 

2.2. Modelo conceitual. 

Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. 

Para facilitar a referência, seguem-se dois conceitos de competências, apresentados pela Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY, no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. Competências como "conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)"  (FLEURY, Maria Tereza Leme. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC, Nov./2000.); e "um saber responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo." (FLEURY, op. cit.)

Nesse contexto, as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui.

2.3. Estratégia empresarial.

O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação, certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. 

2.4. O modelo de gestão da organização.

O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa, na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais, definidas no referido modelo.

A Educação Corporativa deve considerar, tanto a estratégia empresarial, quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada, prioritariamente, para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização.

2.5. Planejamento Estratégico. 

A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização, por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio.
Além disto, a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização, no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz, uma vez que fornece condições para a formulação de cenários, projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC.

2.6. Análise das vantagens competitivas. 

O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos, bem como agregar valor aos indivíduos. Ao inovarem, as Organizações processam informações de fora para dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. Além disso, criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessa forma, a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa, que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Deve-se considerar, inclusive, a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incentivem e até promovam a criatividade e a inovação. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços, a fidelização de clientes e a penetração de mercado.

2.7. Competências institucionais.

O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo, caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e, portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratégico da Organização. 

2.8. Competências individuais. 

A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui, atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização, que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa.

A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e, as competências individuais existentes nessas áreas, define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas. 

Dessa forma, as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa, considerando que, juntamente com as competências institucionais, irá constituir os programas de educação, fundamentados na estratégia empresarial.

2.9. As pessoas da organização. 

É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. Conseqüentemente, as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos, para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real.

Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT, menciona em seu artigo publicado em 1993, intitulado 'The Link Between Individual and Organizacional Learning', "que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O conhecimento é o porquê, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma coisa funciona ou acontece. A habilidade é o como, a aplicação, ter capacidade para fazer algo acontecer. No mundo dos negócios, saber 'porque' e saber 'como', são igualmente importantes". (KIM, O Guia dos Gurus, p.96.)

Diante da necessidade de novos padrões de produtividade, eficácia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais, empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional.

A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos, cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas, formando uma corrente, onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico, estruturado e permanente.

Nesse sentido, todas as pessoas que compõem a Organização, se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados, tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento, quanto como aprendizes. 

2.10. Abrangência da Educação Corporativa.

No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. As relações da Organização com clientes, parceiros, fornecedores e até mesmo com a sociedade, influenciam seu processo de gestão e evolução. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. A gestão das Organizações, por mais auto-suficientes que sejam, sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução.

A interpretação, no contexto de Educação Corporativa, de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: 

No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas áreas de atuação, necessidades, problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados, atraentes e inovadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados, informações e idéias que envolvem a relação comercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização, que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento, interagindo com a EC, a partir do momento que esta, na cadeia de valor, desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente. 

Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos, que os aproximam naturalmente, em função do desenvolvimento conjunto de projetos, produtos e serviços. Essa atuação integrada, via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo.

Peculiar parceria, de caráter impulsionador, pode também ocorrer com instituições de ensino, tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica, quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na Organização.

Na parceria, é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido, como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes, de forma sistematizada. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa, onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições.

Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, informações, idéias e experiências, no formato de conteúdos, relativos aos seus produtos e serviços. Assim, colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. Por outro lado, também necessitam conhecer os requisitos, expectativas e área de atuação da Organização contratante, para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. A EC contribui, ainda, para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização, de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor. 

A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa, mesmo que por influência circunstancial e relativa, na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. Geralmente, sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua, a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e, consequentemente, as competências institucionais que, eventualmente, necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas.

2.11. Produtos e serviços.

Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, Alta Direção, Executivos, Gerentes, Especialistas e Técnicos. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção, manutenção, comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços, torna-se fundamental para a Organização. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as competências necessárias ao atingimento desse propósito. Mais uma vez, a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução.

2.12. Marketing de Relacionamento.

"Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos."  (KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princípios de Marketing, Rio de Janeiro: LTC. p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.)

A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa, propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes, onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem, conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa, considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor, incluindo-se aí os Clientes, Parceiros e Fornecedores, nos programas de educação continuada, conforme definição conceitual de EC, proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). Desta forma, Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização; há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor, que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento, quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor, na busca da excelência de desempenho, a partir das estratégias organizacionais. 

 

3. MODELO DE EDUCAÇÃO CORPORTAIVA - UMA PROPOSTA PARA O SERPRO

3.1. Objetivo.

A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, tornou-se possível, para os autores do trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa, a compreensão do modelo conceitual de EC. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização.

O Modelo de EC formulado, deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Nesse contexto, sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa.

3.2. Componentes estratégicos.

De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização, bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa, apresentamos no capítulo V da monografia, proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro, contemplando sua Missão, as Políticas e as Diretrizes a serem observadas. 

3.3. Funcionamento.

A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro, como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes. Dessa forma, esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos, visando a obtenção dos resultados desejados, expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC. 

3.4. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro

O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes etapas:

3.4.1. Análise corporativa.

Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas, de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e, consequentemente, a realização de sua estratégia empresarial. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera:

a) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial; 
b) diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício; 
c) diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro; 
d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro; 
e) diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa, identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado, relativo a modelos de EC;
f) diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas, Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional), em dois aspectos:

- diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais, a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro, Projetos Corporativos, monitoramento do mercado, etc.;
- monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro.

3.4.2. Plano de educação corporativa.

A proposta do Plano de Educação Corporativa, contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas, bem como as metas a serem realizadas, no processo de implementação do plano.

3.4.3. Avaliação, estratégia e prioridades.

Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC, à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas, em função das seguintes variáveis, que podem impactar no processo:

- realidade orçamentária para o exercício;
- prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício;
- tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro, destinadas ao desenvolvimento de competências.

3.4.4. Implementação.

Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial, do Plano de EC do período. 

3.4.5. MBS - Master Business Serpro.

O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada, focado nas necessidades de negócios do Serpro, no contexto do processo de Educação Corporativa. Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro.

3.4.6. Programas de formação.

Representa a formulação dos programas de formação técnica e gerencial.

3.4.7. Execução.

Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS.

3.4.8. Avaliação.

Definição de critérios para avaliação e certificação.

3.4.9. Informações sobre a gestão e execução.

Organização, registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências, bem como sua respectiva gestão. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos.

3.4.10. Informações para o controle do desempenho corporativo.

Organização, registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.

 

4. CONCLUSÃO

Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a "Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro". Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro, a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam, especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos - conceituais de especialistas na matéria.

Definiu-se, então, uma base conceitual, formulada a partir do estudo de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações, que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos, competências, estratégia, planejamento, vantagens competitivas, empregados, clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, produtos e serviços, constituindo um espectro bastante amplo.

A partir deste ponto, com o contexto e a base conceitual mapeados, investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa, baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia, aprendizado, desenvolvimento, conhecimento, visão e outros, integrando-os num único contexto sistêmico. Este embasamento proporcionou o desenho da relação, entre estratégia e Educação Corporativa, situando-a no contexto Serpro, a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos, Modelo de Gestão, Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ.

Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados, com ênfase na sua estrutura sistêmica, dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se, impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais.

O modelo em questão, encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta, como por exemplo os casos do BankBoston, Datasul, VISA TRAINING e outras .(EBOLI, Educação para as empresas do século XXI , p.203-215.)

Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro, amplamente descritos, não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática, criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial, que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos.

A expansão dos relacionamentos, em especial com Clientes, Fornecedores e Parceiros, é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização, já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa.

Finalizando, há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados.

 

BIBLIOGRAFIA

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