CAPÍTULO VI - O MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
 
Eunides Maria Leite Chaves
Maurício Ricardo da Silva
Sandra Regina Silva de Lira
Vânia Elizabeth Coêlho Gavião
 
1. INTRODUÇÃO

A equipe, autora deste trabalho, procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico, objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo, e especificamente como contribuição a melhoria contínua, buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO.

O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas, que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento, além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes.

Neste trabalho, são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência.

Finalmente propõe-se, efetivamente, um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. Considerou-se que um modelo, que trata de conduta, filosofia institucional, para que seja viável, aplicável, deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição, com os funcionários, com os clientes e fornecedores, sem distinção entre eles. Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes.

 

2. GESTÃO DO CONHECIMENTO E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Atualmente, um número cada vez maior de empresas percebe o quanto é importante saber o que elas sabem para poder tirar o máximo de proveito de todas as fontes e promover um amplo compartilhamento desses conhecimentos. Por essa razão, entendemos que o grande desafio das empresas no que se refere à gestão do conhecimento, é ter pessoas preparadas para gerenciar de forma inteligente, ordenada, sistematizada e eficaz, tudo que possa agregar valor ao seu ramo de negócio. 

O conhecimento das pessoas, numa economia intensiva em conhecimento, adquire características de um bem valioso, às vezes escasso, mas que idealmente deve ser compartilhado. São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo, onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito, sobre capital intelectual, sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento, contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing, bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente.

2.1 Capital do cliente.

2.1.1 O que é capital do cliente.

O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. Os componentes do capital do cliente - estratégia competitiva, preço, marca, embalagem, distribuição, serviços, assistência técnica, comunicação – estão inter-relacionados para compartilhar conhecimento com o cliente.

Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja, o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente.

Na economia do conhecimento, a informação é mais valiosa do que nunca e, no cômputo geral, os clientes tem mais informação do que tinham. O intercâmbio eletrônico de dados, as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram.

Informações compartilhadas são valiosas. Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas, como controle de estoque, inspeção, cobrança e compra, colocando-as de um lado ou de outro da parceria, 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para, de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles.

Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor, deve-se observar a cadeia de valor intangível. Uma cadeia de valor, mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. O valor é agregado em cada etapa. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível, e incorporar esse valor a sua margem de lucros.

Os gerentes devem investir em seus clientes, da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular, são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno.

2.1.2 Oportunidade de investimentos com os clientes.

As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital, projetos de desenvolvimento conjunto, troca de capital intelectual, desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores, e acordos de marketing e distribuição. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos, incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades.

Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: - inove com os clientes;

- invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo, fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros, fazendo pedidos diretamente, verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus, como empresa da área de Informática, faz: criou uma linha de chat de clientes. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. Resultados: serviços melhores, uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial, porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros, sem custo algum;

- concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente, a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa;

- divida os ganhos com os clientes;

- aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente), deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. Em vez disso, pense de forma integrada com o cliente. Especialmente com os principais clientes, reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas, marketing, contabilidade, engenharia e outros. Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa, como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer;

- torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços, tecnologia, etc. – o poder volta ao equilíbrio.

2.1.3 Clientes como fonte de competência.

Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram, muitas vezes percebe-se que, para o cliente é ao contrário. Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois, é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração.

Para que não ocorra desgastes, faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão, estabelecendo privacidade. Segundo GODIN (1999), não se compra autorização, o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo, tornando-o permissível essa aproximação, mas para que isso ocorra, o segredo está na transformação dessa conquista, em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis. Para isso, os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades, em troca, os mesmos permitem, espontaneamente, que as empresas avancem nas relações de troca. 

A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas, o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos, amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. Analisando os mecanismos de permissão, observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão, aumenta a confiança, a responsabilidade e os lucros da empresa.

Por meio do Marketing de Permissão, Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. A industria de software, pôr exemplo, deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. 

Não é fácil aproveitar as competências do cliente. De início, para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo, claro e constante; terá de mobilizar grupos de clientes, administrar as diferenças entre eles e, pôr fim, criar experiências personalizadas junto com os clientes.

- incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso.

- quando o cliente sabe o que quer, o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso. É fundamental, portanto, que as empresas entendam muito bem a finalidade, o significado e a qualidade do diálogo com o cliente. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente.

- mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. Graças à Internet, é fácil para os clientes da nova economia formar, pôr iniciativa próprias, comunidades virtuais que se auto administram. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas.

- as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. No passado, as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda, embalagem e outros detalhes desse tipo. No novo mercado, contudo, o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes.

- empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. 

- a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. Outras pessoas, porém, vêem o software como um mal necessário. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema.

- as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet, sem pestanejar, outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério.

- uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente. Amplamente usada na Web, a customização envolve a escolha, pelo cliente, de produtos e serviços variados. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência.

A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. Falam de alianças, redes, colaboração. Mas o cliente, o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional, vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores.

Depois da Internet, os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. E, em muitos casos, essa iniciativa de diálogo parte do cliente.

O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa.

O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. Em uma segunda etapa, as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década, incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Assim, a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e, finalmente, para a empresa ampliada- uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência, essa rede terá de ser ampliada ainda mais.

A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) 

CRM é o gerenciamento da relação com o cliente, ou seja, é tratar o cliente diferente de forma diferente. Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital, aproximando e focando a empresa para o cliente. Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. Em seguida, a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. Porém, o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce. Isso tudo, porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento, personalização dos sites e das experiências de compra, comunicação dirigida e personalizada, inteligência na análise de dados, etc.). O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural, que deve mobilizar a empresa como um todo, partindo da alta direção. Em última instância, são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes, e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. 

A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque:

DE PARA
VENDER PARA MERCADO VENDER PARA CLIENTES
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
( Market Share)
PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE
(Share off Wallet)
DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE
SEGMENTAÇÃO DO MERCADO SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES
(Por Valor e Necessidades)
CONQUISTAR CLIENTES DISCRIMINAR CLIENTES

Não podemos esquecer que o CRM, nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia.

O CRM está em fase inicial, existem enormes oportunidades e a diferença será feita, no final das contas, pelas pessoas. Mas, não se pode perder tempo, pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes.

B) Marketing de serviço. 

Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas, levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor.

As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos, os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes.

Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). Com isso, torna-se o produto muito parecido. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante, pois passa a diferencias marcas. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing, operações empresariais e relacionamentos humanos.

As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo, criando assim um vínculo com esse público. É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa, sem copiar modelos existentes no exterior.

C) Marketing Business to Business

A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial, principalmente quando trata-se de produto técnico, que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica.

Mesmo com processos modernos de venda, até mesmo a indireta, é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor, para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações. O cliente precisa de uma relação que gere confiança. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. O vendedor deve entender o cliente, principalmente porque não há quem compre produtos. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem, e estes dependem da percepção de cada indivíduo.

Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa.

D) Endomarketing.

As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa, pois empregados motivados beneficiam as instituições, projetando-as externamente.

Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno, ou seja, funcionários das empresas. O foco é sintonizar e sincronizar, a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa.

Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa, harmonizando e fortalecendo estas relações.

Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos, mas sim, proporcionar satisfações que conquistem os clientes.

Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente, quer de modo direto, como na área de serviço, quer como serviço que está agregado ao produto. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação, o conhecimento. Assim, neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada, a chave para eficiência está na valorização das pessoas, no poder descentralizado, na capacidade de decisão rápida. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações.

Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar, manter e atrair clientes.

A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados.

As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha, uma vez que, fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes, já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. Dessa forma, os empregados tornam-se os maiores aliados, ou seja, não são transformados em algo que eles não são, mas sim, tirar deles o melhor que possuem.

Resumindo o objetivo de Endomarketing, consiste em atrair e reter o cliente interno, os empregados, com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos.

Assim, os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos.

As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial, de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. Neste sentido algumas práticas são identificadas, modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais:

- alta direção voltada para trabalho orientado, ao cliente e valorização dos empregados;
- gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança, transmitindo responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa;
- conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo;
- empregados conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal;
- treinamentos realizados constantemente, tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes;
- empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação;
- processos de avaliação transparentemente;
- permanente processo de informação e comunicação;
- processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas;
- atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa, gera confiança mútua e eficiência.

Assim, o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento, uma vez que, todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado, pôr tanto, todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa, onde o marketing deve estar presente em todos os setores. O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes.

E) Pós-marketing.

Para MCKENNA (1992), a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios.

Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços, é também uma estratégia a longo prazo.

O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram.

Para retenção de cliente, o Pós-marketing torna-se crítico, pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. O Pós-marketing é focado em clientes atuais, nos seguintes aspectos:- na identificação da base de clientes;

- no reconhecimento dos clientes como indivíduos;
- no conhecimento de suas necessidades e expectativas;
- na mensuração da satisfação proporcionada a eles;
- no fornecimento de canais de comunicação amplos;
- na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles.

O objetivo imediato não é proporcionar nova compra, mas sim, assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo, o seu esforço principal é a retenção do cliente; é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes; é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ou serviço, o valor e os benefícios proporcionados a eles.

2.1.4 Gestão da experiência personalizada.

Para poder oferecer experiências personalizadas, as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto, as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição, em comunicação e em design de produtos. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia.

Ao que parece, a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização, a experiência personalizada do indivíduo, sejam iguais em todos os canais. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos.

Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. Para alguns negócios, principalmente aqueles em setores tradicionais, as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. 

Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança, que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes.

Qualquer que seja a solução, o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. É administrar a interface entre a empresa e seus clientes. As experiências transcendem os produtos oferecidos. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. E como os clientes evoluem e se sofisticam, os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa.

 

3. PROPOSIÇÃO DO MODELO CONCEITUAL DE RELACIONAMENTO ENTRE O SERPRO E CLIENTES

Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento, deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida, desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário, pois quando se trata de relacionamento, não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos, e que na sua maioria, são esses, dotados de caraterísticas dinâmicas.

As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso. Não basta mais possuir um produto de qualidade, tem que se ter também preço competitivo, qualidade de atendimento, confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. Em suma, o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual, já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade, de forma quase equânime.

A nova economia exige, para que as empresas tenham chances de sucesso, uma grande integração com o mercado, de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas, e até mesmo incitá-las.

Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter, faz-se necessário traçar uma linha de conduta, uma tática a ser seguida, evidentemente não de maneira rígida, e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante, de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual, como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade.

Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento, há que se destacar que:

- informações compartilhadas são valiosas, pois reduzem custos, economizam etapas e aperfeiçoam processos;
- a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana); 
- O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo, já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente, de maneira mais verdadeira e confiável.

Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações; na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo; e no investimento em Marketing de Relacionamento, prioritariamente, no Endomarketing.

Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo, em qualquer área, precisa considerar alguns aspectos cruciais, tais como:

- concisão e objetividade, evitando possibilitar interpretações dúbias;
- viabilidade de implantação no ambiente proposto;
- conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto;
- praticidade e coerência das regras estabelecidas; 
- a participação do cliente em todo o processo negocial, observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços.

Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. O externo, chamado apenas de Cliente e o interno, denominado por Público Interno.

3.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes.

O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes, visando assegurar vantagem competitiva.
Propor, implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes, é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes, pois reflete uma mudança cultural.

3.1.1 Objetivos

O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a:

- fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO, diretamente conectados e atendendo, antes de tudo, os valores dos clientes;
- tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços;
- criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente, objetivando garantir a estabilidade desejada;
- proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente, pelo cliente.

3.1.2 Justificativas.

Em face do processo de privatização das Empresa Estatais, das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia, as empresas públicas, nos últimos anos, vem sofrendo uma série de impactos, tais como:

- perda de competitividade;
- falta de Marketing Externo e Endomarketing;
- percepção de preços altos pelo cliente;
- empresa ainda com resquícios da cultura fabril;
- empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços;
- necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa;
- supressão de serviços por decisão política;
- evasão de conhecimento para a concorrência;
- perda de posição no ranking das empresas do ramo;
- lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado;
- baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema).

3.1.3 Fundamentação do modelo.

O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing:

- CRM (Customer Relationship Management;
- Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes.

3.1.4 Premissas do modelo.

Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas:

- deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo;
- deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade, em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa;
- a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes;
- a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro);
- tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa, quanto à missão, cultura, gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente;
- a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas);
- a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente, os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes;
- deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa;
- a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade;
- a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização;
- o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade;
- aquilo que é bom para os clientes, a longo prazo também é bom para a empresa.

3.1.5 Limitações.

De modo geral, uma das principais críticas aos projetos de CRM é que, em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes, e do alto valor dos projetos, eles vêm sendo conduzidos como projetos de software, e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes, o que é bastante diferente.

No caso do governo federal, o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem, homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória.

Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar, diferenciar, interagir e personalizar. Há muitas ações concretas para a implantação de call center, que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente, ainda trazem muito as características operacionais, e não de foco nos clientes.

Ações governamentais, como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão, e ampliar a oferta de seus serviços na Web, se efetivamente implementadas, podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes.

3.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes.

Em um mercado onde o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente.

É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido, estando fundamentado por três referenciais. O Teórico, composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado, de relacionamento com o cliente; o Filosófico, que define a base filosófica de atuação do Modelo, refletindo no capital estrutural do SERPRO; e finalmente, o referencial Operacional, que contempla o capital do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.

O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços.

Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado.

Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.

3.2.2 O referencial filosófico.

É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. 

É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial.

Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são :

A) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável.

B) Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo.

C) Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.

D) Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.

É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

 

4. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente.

A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas.

É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanentemente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado.

Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos.

Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho.

Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso.

A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada

O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business.

Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização.

A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo.

Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão.

Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho.

Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho:

a) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional;

b) Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO;

c) Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

- Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual, onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual, como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. 
- O SERPRO e a Educação Corporativa, que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes, sustentando a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente. 
- Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO;

d) que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO;

e) que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento;

f) O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: - se de investimento de capital; - se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos; - se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição;

g) Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços, quais sejam: concorrentes, fornecedores, analistas consultores em TI, fabricantes de periféricos, distribuidores, e outros.

 

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