Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público, mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa, como forma de ampliação do capital intelectual da Escola, e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial.

A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais, nos níveis federal e subnacionais, torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário, especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. É o que, inclusive, estabelece o Decreto nº 3.507, de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional.

A capacidade de gestão das finanças públicas do país, expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado, pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética, da cidadania e da governabilidade, em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais, características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais.

A Educação Corporativa, valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação, constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento, sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade, extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. E a ESAF, como Escola de Governo, tem, na Educação Corporativa, uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais, alcançando, com efeito, compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais, visando a assegurar, simultaneamente, redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. 

Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF, seus antecedentes históricos, bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. Em seguida, são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação, segmentos básicos de operação da ESAF. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa, buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional, do País e no âmbito da própria Escola. Finalmente, são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF. 

A Escola de Administração Fazendária – ESAF, com 56 anos de existência, é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda, diretamente vinculada ao Ministro, supervisionada, por delegação de competência, pelo Secretário-Executivo Adjunto. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas.

A Escola, cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos, possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados, coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País, formando o Sistema ESAF. Esses centros regionais, denominados CENTRESAF, localizam-se em Brasília, Belém, Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba e Porto Alegre. Além dos centros regionais, a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte, denominadas pólos, que se situam em João Pessoa e Manaus, e, ainda, um museu em Ouro Preto/MG, conhecido como Casa dos Contos, que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil.

Para o desenvolvimento dos seus trabalhos, o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários, com capacitação técnica nas áreas de gestão, recrutamento, seleção, desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. Além do corpo técnico permanente, a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente, todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional, que são contratados para atuar em projetos específicos.

No que tange às instalações físicas, a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil, ao lado do Jardim Botânico, em terreno de 422 mil metros quadrados, com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados, sendo que o complexo nacional ESAF, incluindo os centros regionais, tem capacidade total de atender a 4.624 participantes, simultaneamente, em seus cursos e seminários, em todo o Brasil.

2.1 Antecedentes históricos.

A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7.311, de 8 de fevereiro de 1945, editado pelo então Presidente da República, Getúlio Vargas, que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF), no Ministério da Fazenda, com as seguintes finalidades: 

"a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais 
específicas do Ministério da Fazenda; e 
b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados 
naquele ministério.”

O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. Com efeito, representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos, merecendo destaque, em seus postulados, a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. De fato, nele constou que, “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”, os CAF, sob a forma de “cursos avulsos e conferências”, deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso). 

Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola, que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte, Estado-cidadão, fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional, como está hoje enunciada. 

A aproximação fisco–contribuinte, externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos, permanece como desafio constante. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas, ao estender cursos para o público em geral, constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época. Com efeito, ao incluir o público em geral nos programas de capacitação, a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa, pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização, aproximando esta de seus clientes – os cidadãos.

Já em 1967, as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60.602, artigo 2o, “O treinamento, técnico e funcional, atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”, no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário, singularizando, assim, o desenvolvimento de servidores fazendários, no contexto dos servidores civis da União.

Constata-se que, nesse período, a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites, principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público. Isso, não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual, mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação, ajustamento, adaptação, integração, incentivo, mérito, valorização humana e funcional, exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos.

Essas mudanças trouxeram, em seu bojo, uma série de novos componentes, que merecem ser analisados, como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 - A Administração Pública brasileira passava, à época, por grandes transformações, com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos, ministérios e outros órgãos, com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções; 2 - O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção, pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas, pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais; 3 - O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas, principalmente na área fiscal, onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área; e, finalmente, 4 - Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado, sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60.602, ao tratar da iniciação, de ajustamento, adaptação e integração dos novos servidores.

Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal, e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho, é a forte correlação existente, já àquela época, com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa.

Segundo Marisa ÉBOLI (EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI, p. 112.) , os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente :

“a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio;
b) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado;
c) incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
d) motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudável;
e) responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento.” 

Ainda segundo Marisa ÉBOLI (Ibidem, p. 112-113.), o conceito de Universidade Corporativa, que é a organização que gere a Educação Corporativa, em sua implementação, observa os seguintes pressupostos:

• “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades;
• foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual;
• público-alvo: público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
• ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico, e não focando exclusivamente nas necessidades individuais.”

Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60.602/67, identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor, não só nas suas habilidades técnicas, como em suas competências essenciais, no seu ajustamento às funções, na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda, no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo, no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e, por que não dizer, em uma política de atração e retenção de talentos, principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal, que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo.

2.2 Criação e desenvolvimento da ESAF.

No dia 8 de novembro de 1973, por intermédio do Decreto no 73.115, o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária - ESAF, denominação que permanece até os dias de hoje.

Nas transformações apresentadas, nota-se, com nitidez, a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação, incluindo recrutamento, seleção, formação, capacitação e especialização, prioritariamente para o sistema fazendário, nos três níveis de Governo. Além disso, foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira, trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público, situação que se mantém até hoje.

Outra conquista relevante constou do art. 2o, alínea g, que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento, seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”, o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e, mediante acordos de cooperação técnica, passou a ter renome também no exterior.

Logo após a inauguração da sede, a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária, com os alunos alojados no próprio campus. Em 1977, foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional, evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos, inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional. Ainda em 1977, teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal, realizado no ano seguinte. Em seguida, iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação, na área de Administração Fazendária, realizado em 1979.

No período de 1979 a 1983, além da continuidade dos programas acima mencionados, a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV, bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca, especializada em finanças públicas.

O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático, mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. 

De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. 

Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmou-se nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação.

A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. 

A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 

Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF. 

Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro:

Diretriz geral:
Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos.

Diretrizes específicas:
a) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços;
b) consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
c) institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento;
d) ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades;
e) adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização;
f) assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. 

A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. 

O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas. 

Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER (PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27.), considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes.

Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” (ibidem, p. 27).

A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal.

3.1.1 Panorama

A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3.1.2 Novos entrantes.

Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado. 

3.1.3 O setor.

Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.

3.1.4 Fornecedores e clientes.

A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante. Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. A rigor, as instituições estão, ao contrário, terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio. E, por seu turno, os fornecedores não representam ameaça significativa, pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas, ou seja, prestadores de serviço que, individualizados, não têm condição de competir com a ESAF. 

3.1.5 Produtos substitutos.

Em relação a produtos substitutos, o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas, dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro, no início do primeiro mandato do atual Presidente da República, venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos, em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único - RJU. Mesmo que isso ocorra, dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público, instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos, visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho. A propósito, os concursos públicos, principalmente para as carreiras fazendárias, têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira, aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional.

3.2 No desenvolvimento de pessoas.

3.2.1 Panorama.

Do ponto de vista dos serviços educacionais, a concorrência apresenta-se menos evidente, pois os serviços prestados pela ESAF são desenvolvidos em conjunto com os clientes, caracterizando soluções customizadas e, portanto, singulares. Com isso, os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado. A ESAF, via de regra, não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais. O motivo é simples: a ESAF, como Escola de Governo, tem sua tabela de preços divulgada publicamente. Assim, todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores, incluindo professores, coordenadores de conteúdo, coordenadores pedagógicos, pessoal de apoio, bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola, fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF, pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. Considerando essas restrições, a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência, abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER.

3.2.2 Novos entrantes.

A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades, próprias de um mercado amplo, pois além do Governo Federal, são 27 estados e 5.559 municípios, todos em busca permanente de formação, capacitação e especialização de seus servidores. Cabe destacar novos entrantes que, conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação, estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação, o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro. Nesse particular, destaca-se a UniRede, que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta, podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto, de vez que, em muitos casos, existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial, este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF.

Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF, apresenta-se como potencial concorrente no futuro, na modalidade do ensino a distância, desde que, além da formação docente, hoje o foco da UniRede, venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário, em especial Economia, Comércio Exterior, Direito, Contabilidade e Administração, segmentos predominantes na atuação da ESAF. Em verdade, a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando, pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País, além de especialistas em ensino a distância. Esse diferencial da UniRede é ímpar. 

Além da UniRede, o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes, por intermédio de cursos oferecidos via Internet, provenientes, inclusive, de outros países, com destaque para a Espanha e México. 

Quanto aos programas presenciais, como se disse, predominantes no elenco atual de programas da ESAF, observa-se que, no campo de Finanças Públicas, tema que concentra os interesses maiores da Escola, existe um forte trabalho em parceria, envolvendo instituições do País e do exterior. No plano internacional, destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial, programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina, além de programas educacionais em parceria com a União Européia. No âmbito nacional, diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa, merecendo destaque a Universidade de Brasília, a Universidade de São Paulo, a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes, mas essa possibilidade existe, sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos.

3.2.3 Fornecedores.

Quanto à ameaça que fornecedores podem representar, ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática, sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software. 

3.2.4 Clientes.

Com relação aos clientes, a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese, hoje remota, da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e, ainda mais remota, decidir não mais contratar os serviços da ESAF. Como a estrutura da ESAF, com centros regionais em cada uma das sedes de região fiscal, segue a estrutura da Receita Federal, a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda, pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas. Nos últimos anos, clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros, muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais, sendo que essa prática, em geral, representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF, pois, algumas vezes, o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF.

3.2.5 O setor.

Quanto a concorrência no setor, destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV. 

Em relação à ENAP, a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial, sendo que essa sobreposição de conteúdo, em verdade, se reveste de característica de complementação, de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo. Assim, a segmentação dá-se pela clientela. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF, embora não seja parte essencial da sua atuação. Nesse segmento, no plano governamental, há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas, conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial, é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP, sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. No entanto, a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial, dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda, em sucessivos projetos de âmbito nacional. 

Em relação à Fundação Getúlio Vargas - FGV, existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas, possui quadro docente próprio reconhecido no País e no exterior e, além de sua base no Rio de Janeiro, onde se destaca pela atuação no ambiente governamental, a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista, fortemente ligada ao setor privado. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados, com repercussão em todo o País, a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. Segundo a avaliação de muitos, essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV, de renome no País e no exterior. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. Nesse campo, a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional, ainda ausente nos programas da FGV. 

Em síntese, talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual, representada principalmente pela FGV e pela ENAP, nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes, mas, sim, na difícil missão de crescer rumo à internacionalização, via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial, realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina, e, ao mesmo tempo, intensificar sua atuação em direção ao interior do País, incluindo estados e municípios. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes, internacionalização e interiorização, mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. 

Para tanto, torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas. O que não se pode perder de vista, contudo, é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo, colocando-se, dessa forma, a serviço não apenas do Ministério da Fazenda, mas também do próprio País. 

Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista. Com efeito, não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. A Educação Corporativa, em verdade, reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado, dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades, sejam essas entre países, entre os entes subnacionais, entre organizações ou mesmo entre pessoas.

Tendo como referência Jeanne C. MEISTER, autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas, e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra, pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano, compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização, dela própria e da sociedade, com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. Dessa forma, pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes, fornecedores, investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI. Assim sendo, o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores, e, ao mesmo tempo, atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. 

Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER, depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais, o que implica, de um lado, reconhecimento do valor estratégico das pessoas, sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação, e, de outro lado, o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. 

O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo, fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues, se é que essas fronteiras ainda subsistem. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam, de vez que há aprendizado constante no trabalho, seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning. Da mesma forma, é cada vez mais recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem, unindo, sob outra perspectiva, trabalho e estudo. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER, quando afirma:

A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (...) trabalho e aprendizagem sobrepõem-se em indústrias tão diversas quanto software para computadores, saúde, serviços públicos, telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento” (MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa, p. 11).

O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo, ultrapassando os limites da própria organização. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado, até há bem pouco inusitada, explicita inovação de grande significado estratégico, seja a organização, aqui considerada, uma empresa ou um órgão público. Ambos, empresas e governos, têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor, que inclui os fornecedores, os clientes, a sociedade e a própria organização. A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes, não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. A organização, em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes, precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados, cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar, mas para permanecer em processo de mudança, em constante evolução. Com palavras semelhantes, o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo; depois, será preciso mudar o mundo mudado. A esse respeito, Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global, que se move rapidamente, a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência” (MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 7.).

4.1 Componentes da cadeia de valor.

A seguir, apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor, privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos. 

4.1.1 Fornecedores.

O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos, via adequação de insumos, bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços, fatores diretamente vinculados à produtividade e, por extensão e analogia, à competitividade organizacional. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização. Nesse sentido, desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico, pois, embora integrando o processo produtivo da organização, os fornecedores possuem autonomia, ao menos relativa.

4.1.2 Clientes.

O desenvolvimento de clientes, por seu turno, significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização. Por isso mesmo, constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos, não como mera dimensão estática da demanda, situação que ainda ocorre, mas, sim, como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente. Sobre esse assunto, vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY, vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon, quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico, criatividade, negociação, gerenciamento de conflitos e, acima de tudo, capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” (Ibidem, mesma página.) (grifo nosso). Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova, dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. E assim, ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente, a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma, percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. Essa capacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização, propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e, em conseqüência, amplia as chances de fidelidade do cliente. 

4.1.3 A organização.

Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização, implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. Ora, quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que, se a organização não mudar, ela morre, pois deixa de cumprir a sua função social, as pessoas precisam, mais do que nunca, aprender a aprender. Em parte, aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e, em maior grau, tem a ver com atitude e comportamento. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado. Nesse sentido, vale destacar, o autodesenvolvimento, o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes, as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação, aperfeiçoamento e especialização realizadas, em parceria ou não, com instituições de ensino e de pesquisa. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento, pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação, seja ela individual ou de equipes de trabalho, é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. Nas palavras de Lester THROW, reitor da Sloan School of Management do MIT, 

a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio, seja no setor administrativo ou de produção, adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho (Ibidem, mesma página.).

A essas palavras, acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis, processos e habilidades. Essa capacidade de ativar a inteligência, a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento” (Ibidem, mesma página.). Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização, vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal, integrada, em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. Além disso, estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado, permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções. Em relação ao foco organizacional, é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas, aproximando dirigentes e equipes de produção, via redução de níveis gerenciais, fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing, não significa, em absoluto, que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. Ao contrário, estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações, dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. Para que essa liderança possa se propagar, necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão, do negócio e da visão de futuro da organização. Como dizia SÊNECA, não há vento bom para quem não sabe aonde ir.

A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços, seja pela obsolescência planejada, seja pela acirrada competitividade nos mercados globais, seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos, torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos, que são formas sociais organizadas e estruturadas, nascidas da sociedade e a ela destinadas. Nesse campo, merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década, com conseqüências diretas para a educação corporativa, destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia.

A inserção do País no mercado internacional, na formação e na participação em blocos econômicos, assim como na negociação bilateral com outros países, trouxe referenciais novos de competitividade, sobretudo pela redução ou, em outros casos, eliminação, de barreiras protecionistas. Para tornar empresas competitivas, houve, sobretudo na indústria, forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. No plano governamental, observou-se na última década, a manifestação, pelo voto, do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial, base do processo de privatização em curso. Curiosamente, ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário, passa a exigir do próprio Estado que incorpore, no exercício de suas funções constitucionais, padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. Com isso, faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado. 

Essas transformações, em seu conjunto, começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. Um deles, de fácil visualização, diz respeito à empregabilidade. Conforme assinala Jeanne MEISTER: 
“o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa, mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado. Sob os termos desse novo contrato, os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” (grifo nosso).(MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 9.).

Dentro do conceito amplo de educação corporativa, vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. Segundo Jeanne MEISTER:

embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus, hoje ela consiste em um processo e, não, em um local físico (...) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais  (MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 19.).

O explosivo crescimento, nos Estados Unidos, das universidades corporativas, que são hoje, segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER, aproximadamente duas mil, demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas, ou seja, esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. Empresas e governos, em parceria com o meio acadêmico, estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. A escola, enfim, participa ativamente das situações de mercado, ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação, à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que, a um só tempo, eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno, própria dos programas presenciais.

Concluindo, o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo, mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor, o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para, permanentemente, gerar valor agregado. Assim, empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. Em verdade, necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos, serviços e processos e, enfim, reinventar a si mesmos.

Todas as idéias, teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças, que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial, com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação, existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos, superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. De outro lado, agindo no sentido positivo, um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação, a adoção, o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias, teorias ou organizações, e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. É nesse ambiente de energias até antagônicas que as idéias, teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez, validadas ou não e, se positivo, formatadas, desenvolvidas e adquirentes de vida própria, constituindo sua história.

O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas, diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida. Com relação às forças propulsoras, o objetivo é fortalecê-las ainda mais, para aumentar a potencialidade de existência da idéia, teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram.

Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa, principalmente no que se refere às características do trabalho de construção, mapeamento e análise de cenários, ponto de partida do planejamento estratégico da Escola, que tem por base o foco do cliente, ou seja, a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente. A educação corporativa, como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa, pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior, diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização, disposição e abertura dos funcionários para inovação, espírito de equipe para o crescimento da empresa, além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico, principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF.

5.1 Forças restritivas.

A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. A condição de organização pública, com reduzida flexibilidade para atração, valorização diferenciada e retenção de talentos, retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. 

Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos, o que inibe a adoção de um plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. 

5.2 Forças propulsoras.

O próprio conceito de educação corporativa, pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la, a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa, o compartilhamento de todos os funcionários, fornecedores, clientes e clientes dos clientes, tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes, gerentes e técnicos, aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes, diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas, incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto, aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. Segundo SANTOS, “As necessidades humanas básicas, percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra, são a mola propulsora da atividade humana. Por perceber-se incompleto, o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização” . (SANTOS, Antônio Raimundo dos. Metodologia Científica: a construção do conhecimento, p. 15.).

A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano, e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade, utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado, em benefício exclusivo da organização. De nossa parte consideramos que, mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista, ao final, o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba, quase em sua totalidade, beneficiando o próprio empregado. Este, ao aumentar suas competências essenciais, cresce, percebe melhor o mundo, valoriza-se, aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa.

As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras, principalmente com a rediscussão sobre o Estado. Nesse contexto, destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003, o Programa Nacional de Qualidade, a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF. 

Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado, com maior controle social, e esse processo, uma vez iniciado, dificilmente consegue ser neutralizado. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência. 

A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos, adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais, conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades, riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações.

A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais, em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo, com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial, o FMI, o BID, a União Européia e outras organizações, com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. Cabe ressaltar que foi assinado, pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI, um acordo credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional, com a utilização das mais avançadas técnicas e processos.

Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE, financiado com recursos do BID, tem a ESAF como principal agente de capacitação , justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. Sendo assim, a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda, com formatação diferenciada, segundo o estágio e o propósito de cada uma. Nos últimos dois anos, a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário - GDFAZ, com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda, onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele. O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa, envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo, e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros, cujo programa, semelhante ao PNAFE, deverá ser iniciado em breve, também com a ESAF dele participando como agente de capacitação.

A ESAF, conforme demonstrado, tem missão, visão e diretrizes definidas, fatores essenciais para a gestão estratégica. No entanto, o processo produtivo, sob a ótica da gestão do conhecimento, pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola, como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. Ainda há muito por fazer, também, no campo do mapeamento de competências essenciais, identificando conhecimentos estratégicos. 

O esquema apresentado, a seguir, busca sistematizar, a partir do foco principal, que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à cadeia de valor, todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento, considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços, bem como a processos, e se alcançar resultados, dentro da perspectiva de gestão estratégica.

Como se pode constatar, a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. Com efeito, desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento, nos idos de 1945, ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários, havia, por parte do Governo, nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. Essa aproximação representava, a rigor, a percepção da relevância da cadeia de valor que, no caso em voga, consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço, o Governo, ao seu cliente, o cidadão.

Ao longo da evolução da ESAF, proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização, incluindo fornecedores, parceiros, clientes e comunidade, no País e no exterior. Essas iniciativas, no entanto, caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. 

Vale ressaltar que o Setor Público, de modo geral, historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. Esse quadro, entretanto, vem mudando gradualmente. A face produtiva do Setor Público, não diretamente vinculada às funções típicas de Estado, caminhou e continua seguindo para a privatização. Do Setor Público, a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico, equilíbrio das contas públicas e investimento social, dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. Dessa forma, a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado, com clientes cativos. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam, sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento.

A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público, inclusive no que tange ao sistema fazendário, deverá consolidar mudanças profundas na organização, tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. Em mercados competitivos, é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho, à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo, à modernização tecnológica e à economicidade, fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional.

Concluindo, a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF, desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo, que haja formação de massa crítica na própria Escola, que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. Assim, a ESAF, que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público, poderá não apenas consolidar sua posição, mas ampliá-la, tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor.

EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. São Paulo: Schmukler Editores, 1999.

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa; tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. São Paulo: MAKRON Books, 1999.

PORTER, Michael E. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais; 3. ed. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora, 1999.