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Muito se tem discutido sobre a gênese do conhecimento organizacional, sobre a dinâmica da inovação e, principalmente, sobre a importância dos ativos intangíveis na era da sociedade do conhecimento. Entretanto, o debate é escasso quando se trata de discutir o modelo gerencial capaz de suportar as novas tendências sem que haja perda de competitividade por parte da organização. Este artigo se propõe a dar algumas pinceladas sobre o modelo gerencial middle-up-down. E, para sermos breves, iniciemos com a definição do termo que foi cunhado em 1995 por Nonaka e Takeuchi sendo que, com exceção de alguns estudiosos do assunto, poucos o conhecem. O termo middle-up-down foi traduzido para o português como: do meio para baixo e do meio para cima e complementa os modelos anteriormente aceitos: O top-down (de cima para baixo) e botton-up (de baixo para cima). Seu objetivo maior é facilitar a tomada de decisão e estimular a conversão do conhecimento provocando a interação dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, ou seja, trata-se de um modelo adequado para organizações que lidam com a geração de conhecimento e com a dinâmica da inovação. Segundo a concepção dos autores acima, os modelos até então conhecidos são inadequados e apresentam problemas quanto a dinâmica da inovação. Por exemplo: O modelo top-down é inadequado para lidar com o conhecimento tácito e o botton-up para lidar com o conhecimento explícito. Ambos situam-se nas extremidades, representados por práticas tais como: modelo burocrático tradicional de um lado e força tarefa do outro. Também não estão aptos a realizarem a síntese, a junção necessária entre o sonho ou visão da alta gerência e a realidade dos funcionários da linha de frente. No modelo top-down o pressuposto básico é o de que somente a alta gerência pode criar conhecimento. Este conhecimento deve imediatamente ser implementado e internalizado no restante da organização. Já no modelo oposto, o botton-up, o pressuposto é de que o conhecimento é criado pelos funcionários da linha de frente. Na gênese do conhecimento esses extremos não são recomendáveis. Aliás, os extremos, neste caso, lembram muito a ditadura do capital e a ditadura do proletariado respectivamente, onde o problema básico reside exatamente no fato de serem ditatoriais. Com o objetivo de fortalecer o elo entre uma extremidade e outra, o modelo gerencial middle-up-down concede ao gerente de nível médio papel-chave no processo de criação do conhecimento organizacional. Fortalecendo a junção entre a alta gerência e o pessoal da linha de frente, o gerente de nível médio desempenha, segundo este modelo, a importante função de gerenciar de maneira eficiente e eficaz os profissionais do conhecimento. O caos criativo, gerado por estes profissionais, pode-se dizer que é comum nos ambientes de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos produtos, tem origem, freqüentemente, na variedade de requisitos e na diversidade de talentos dos membros que compõem uma equipe de desenvolvimento. Por isso, aos gerentes de nível médio (líder de projetos) compete, como já o disse um dia Drucker, tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes suas fraquezas. Como se pode perceber, a gênese do conhecimento parece não conseguir se libertar do tripé rebeldia-desconstrução-construção, basta olhar por exemplo: uma redação de jornal ou de uma revista qualquer, para se constatar que se trata, freqüentemente, de um ambiente em ebulição. Neste tipo de ambiente geralmente se usa layout em forma de pequenas baias para facilitar o corpo-a-corpo, ou seja, a conversão do conhecimento através do compartilhamento. Esta experiência compartilhada denomina-se socialização, porém neste exemplo, ela ainda se mantém no âmbito do conhecimento tácito, ou seja, passa de um indivíduo para outro sem atingir toda a organização. As demais fases da conversão do conhecimento são: interiorização, que converte o conhecimento explícito para conhecimento tácito. A sistematização ou categorização converte o conhecimento explícito para conhecimento explícito através da combinação. E por último, a exteriorização converte o conhecimento de tácito para explícito utilizando-se de metáforas, modelos, conceitos e equações. Somente a conjunção das quatro modalidades pode atingir de forma global toda a organização. Este papel de juntar as partes é atividade importante no processo e exige como pré-requisito um gerente de nível médio capaz de sobreviver a diversas situações de estresse típicas dos momentos de inovação. Além disso, é imprescindível para o sucesso da empreitada de desenvolvimento de novas soluções que o elemento de coordenação tenha capacidade de integrar as diversas metodologias e, principalmente, que tenha tato para lidar com a diversidade e a multiplicidade de opiniões. Quanto ao papel da alta gerência, destaca-se: definir a visão da organização quanto ao requisito conhecimento (intenção organizacional), delegando a autonomia necessária para os gerentes de projetos realizá-la. Quanto à parte operacional, compete-lhe fornecer os meios necessários capazes de estimular novos insights e intuições, viabilizando a externalização do conhecimento, ou seja, facilitar a passagem do conhecimento tácito para o explícito. E, por último, promover uma estrutura flexível e não convencional provocando o rodízio entre os gerentes e os membros da equipe de conhecimento, evitando assim o desgaste excessivo dos seus recursos criativos. (*) Analista do Serpro
lotado na Superintendência |
